Être en mesure de communiquer avec un étranger n’est pas simple. On préfère souvent l’éviter.

Comment mener une négociation d’affaires avec un ou des étrangers ?

Quels sont les dessous de la communication et de la négociation interculturelles ?

Objectifs généraux :
Gagner en efficacité et en confort dans la négociation à l’étranger.
Découvrir les différents enjeux de la communication interpersonnelle.
Comprendre les dimensions cachées de la communication interculturelle.
Explorer diverses façon de négocier et en comprendre les enjeux.

Méthode pédagogique :
Apports théoriques illustrés d’exemples en alternance, selon les publics, avec des échanges de pratiques, des mises en situation et des études de cas.

Introduction :
Dans un environnement devenu international, les tensions des entreprises pour maintenir leur compétitivité se répercutent sur les façons de travailler ensemble. Les difficultés récurrentes sont celles d’intégration, de cohésion, de cohérence, d’ajustements mutuels dans le travail.

Le succès de n’importe quelle entreprise repose sur la coopération entre toutes les personnes concernées. Or, chaque situation de travail est exigeante sur le plan professionnel et personnel. Quels que soit le poste et la responsabilité, les malentendus et les conflits, qu’ils soient liés à l’appartenance, à des dimensions organisationnelles ou culturelles, sont toujours au premier plan.

Réussir à traiter ces difficultés et à identifier les meilleures pratiques de travail sont des enjeux importants pour l’entreprise et ses différents collectifs, ainsi que pour chacun de ses collaborateurs.

Public : tout cadre ou directeur intéressé.

Objectifs :
- accroître ses capacités d’analyse et de compréhension de situations, pour rendre le travail plus fluide et permettre la coopération.
- acquérir une attitude et développer des pratiques professionnelles plus adaptées et moins coûteuses en termes d’énergie.
- développer son autorité en situation professionnelle.

Contenu :
- repérer les malentendus, les difficultés, les conflits qui surgissent.
- comprendre d’où ils viennent, les élaborer.
- identifier des attitudes plus performantes et les solutions à mettre en place pour atteindre les résultats souhaités.
- les mettre en place.

Méthode :
C’est un accompagnement approprié, destiné à être approprié par le ou les professionnels et l’organisation. Chaque personne en effet est unique, chaque contexte d’entreprise ou d’organisation également.

Il est mis en place dans un espace-temps adapté, cadre à la fois souple et rigoureux.

Cet accompagnement complète les formations plus classiques en ce qu’il permet de les assimiler.

Télécharger la fiche : coaching d’évolution professionnelle.

Etude concernant les relations de travail entre Français et Russes à Moscou et la vie des Français dans cette ville de façon plus générale. Une synthèse en a été présentée sous forme de conférence à la Journée Russie d’In’pat de décembre 2008.

Étude exploratoire, qualitative, constituée d’interviews réalisés à Moscou. Des directeurs et cadres d’entreprises ou d’institutions françaises, des entrepreneurs ayant créé leur société, quelques femmes d’expatriés ont bien voulu me recevoir. Une trentaine de personnes au total, dont dix femmes et dix neuf hommes, entre 25 et plus de 50 ans.

Les thèmes choisis par mes interlocuteurs ont été très riches. Le travail, bien sûr, mais aussi la vie quotidienne (le logement et son entretien, les transports, les loisirs, la santé, la vie sociale), quelquefois les études et le métier choisi, le poste précédent, les raisons et les conditions de l’expatriation, les difficultés et les satisfactions de la vie et du travail à Moscou.

Le travail et son contexte ont été abordés sous de multiples aspects : les rapports avec l’environnement de l’entreprise (les diverses administrations et les autorités politiques, les sous-traitants, les fournisseurs et les clients), les rapports de la filiale avec le siège de l’entreprise en France, le recrutement et le management du personnel, les négociations, la communication et les interactions entre collaborateurs.

Plusieurs cadres ou dirigeants m’ont dit leur satisfaction de pouvoir s’épanouir en Russie sur le plan professionnel et personnel. Le travail en France, ou la France de façon plus générale, évoquent pour certains la routine, en tout cas un milieu peu propice à l’innovation. La vie sociale à Moscou semble pousser à une prise de position : ne fréquenter que des Russes ou que des Français, ou encore ne fréquenter aucun Russe, puisque la ville est cosmopolite et que l’on peut être ressortissant de la Fédération de Russie sans être russe. 

Dans le cours de ces interviews, il m’est apparu que le fait d’être à l’étranger favorise peut être une réflexion à propos de choses plus personnelles ou plus fondamentales, telles que les rapports sociaux ou les façons de vivre ensemble, les choix que l’on fait dans la vie ou même des questions d’identité, de confiance en soi ou d’image de soi.

Le séjour à l’étranger peut désorienter ; l’apprentissage d’une langue et d’une culture étrangère est difficile. La communication et les interactions avec les Russes sont pleines de surprise : moins de formes dans la communication, peu de sourires, un ton de voix qui évoque le conflit, une secrétaire qui ne dit rien au lieu d’acquiescer  quand on lui demande quelque chose.

La vie à Moscou est dure. Le climat, les gens sont rudes. La vie a forgé les Russes, comme l’acier (c’est le mot qu’ils emploient – закаляться), et le rythme de Moscou est trépidant. Les gens sont déterminés dans ce qu’ils entreprennent, et travailleurs. Pour certains, ils ont tendance à ne pas adhérer facilement à l’entreprise, à pouvoir en changer.

Les formes d’autorité traditionnelles sont charismatiques : le chef est reconnu comme tel pour ses capacités exceptionnelles en tant qu’être humain, et chaque collaborateur est relié étroitement à son chef par des liens affectifs. Le chef arbitre et ne délègue jamais complètement ni clairement, se réservant la définition des critères et les sanctions ou les récompenses. Il a un rapport de proximité avec ses subordonnés, il est animateur, sur le terrain, engagé dans des rapports personnels avec ses employés auxquels il demande obéissance et loyauté.

Ce type de management est souvent difficile pour les Français car il fait référence à un modèle paternaliste qui ne fait plus partie de la modernité et dont on essaie depuis plusieurs années de se débarrasser sans avoir complètement réussi.  Devoir y recourir peut être vécu comme une régression et vient heurter des valeurs frotement ancrées, notamment de ne pas mélanger vie privée et vie professionnelle.

Dans certaines entreprises, les réactions des employés russes ont pu surprendre par leur capacité à faire bloc, à réagir en tant que groupe, en refusant par exemple l’individualisation de la rémunération ou en s’auto organisant dans la production.

Ces évènements sont intéressants à analyser au regard des types de commandement et des processus d’influence dans les groupes. On peut être nommé chef ou manager, ce n’est pas pour autant qu’une autorité va vous être reconnue par les employés. On sait aussi, depuis E. Mayo aux Etats-Unis dans les années 1930, que même payé collectivement en fonction de sa production un groupe d’ouvriers peut décider de fixer une norme de production inférieure, dont il décide, au risque de gagner moins.  C’est la découverte que les travailleurs constituent spontanément entre eux des groupes ayant leurs propres valeurs et leurs attitudes envers le travail, quelquefois sans même que la direction le sache et puisse avoir prise sur des comportements de freinage.

Les Russes sont vécus comme plus fatalistes que les Français. Est-ce dû au fait qu’ils ne pensent pas qu’ils peuvent avoir la maîtrise de ce qui leur arrive, vu le degré d’incertitude de l’environnement économique et juridique dans lequel ils vivent ? Ou bien à des traits culturels plus profonds qui  leur font user d’explications dans lesquelles ils minimisent leur rôle ? Or, l’une des normes de notre société, c’est de donner de la valeur aux explications qui accentuent le poids de l’individu comme facteur causal. C’est ce que Jean-Léon Beauvois appelle la norme d’internalité. En Russie, la norme n’est pas la même et se faire bien voir prend d’autres formes. 

Toutes ces différences peuvent déstabiliser. Pouvoir penser sa façon de travailler et les variations possibles aide à prendre du recul dans les situations concrètes auxquelles on est confronté. C’est ainsi qu’une expérience à l’étranger ou avec des étrangers peut devenir riche en découvertes et en maturation professionnelle et personnelle.

Quelques citations

Le coaching présenté est un accompagnement à la recherche d’un poste à l’étranger.

Il s’inscrit dans un projet innovant plus global, conçu et expérimenté dans un organisme recrutant de jeunes chefs de projets pour des missions dans divers organismes à l’étranger. Alors qu’habituellement les candidats sont recrutés pour des missions existant déjà, il s’agissait là d’accompagner les candidats à l’international dans la recherche de leur propre mission.

L’accompagnement a duré 10 mois. Il a commencé par un entretien en face à face entre le coach et le coaché. Puis il s’est déroulé par le moyen de rendez-vous téléphoniques ou d’échanges de mails, et s’est terminé par un nouvel entretien. Le suivi et la disponibilité furent des éléments important du dispositif.

Un article est paru dans le journal de l’organisme : “Les Volontaires Entrepreneurs”, VP-INFOS n°88,
2ème trimestre 2006.

Téléchargez l’article en pdf.

Introduction :
Une mobilité à l’étranger est à la fois une chance et une prise de risque. L’adaptation à ses nouveaux interlocuteurs n’est en effet pas toujours facile. L’impact des chocs de langues ou de cultures peut être trop important.

En cas d’inadaptation de l’expatrié, le coût, que ce soit en termes d’image ou en termes financier et humain, est toujours considérable pour l’entreprise et pour l’expatrié (ou impatrié).

Public : cadre ou dirigeant en situation de mobilité ponctuelle ou longue durée à l’étranger, et qui souhaite un accompagnement pour mieux réussir son adaptation et conforter ses compétences.

Ce coaching est particulièrement important pour les expatriations en pays réputés difficiles, ou pour être accompagné dans les situations d’isolement. Il est adaptable à d’autres publics, en fonction de la demande.

Objectifs :
- optimiser les chances de succès : en terme de performance, d’adaptation, de développement.
- développer ses compétences dans le cadre d’un parcours professionnel.
- comprendre les chocs de langues et de cultures, les élaborer, en tirer des acquis.

Contenu :
- le nouveau poste et son contexte, le parcours professionnel envisagé.
- le choix d’un travail à l’étranger et la motivation.
- la connaissance du pays d’accueil.
- les attitudes et les compétences interculturelles et transculturelles.
- l’environnement familial et social.
- les actions concrètes à mettre en oeuvre pour l’intégration et le développement professionnel.

Méthode :
C’est un accompagnement approprié, parce que chaque personne est unique et chaque contexte d’entreprise ou d’organisation est particulier.
Le cadre est à la fois souple et rigoureux. Il permet à la personne coaché (et à l’organisation) de s’approprier la démarche.
Le processus commence avant le départ à l’étranger. Il se poursuit ensuite tant que dure la période de transition ou d’installation, même par téléphone si nécessaire et possible.

Télécharger la fiche : Coaching départ/arrivée à l’étranger

Introduction :
Les attitudes et les compétences relationnelles des personnes en situation interculturelle, et aussi le contexte organisationnel dans lequel cette situation prend place, déterminent la réussite ou l’échec des mobilités ou du travail avec des collaborateurs ou des partenaires étrangers (négociation, management, adaptation au poste, fusion-acquisition…).

Chaque être humain est porteur d’une structure symbolique constituée de son histoire, de sa langue et de sa culture, qui s’interpénètrent. Lorsqu’il rencontre d’autres êtres humains porteurs d’autres structures symboliques, il y a choc de langue, choc de culture, et d’autres chocs éventuels (de métier, entre le siège social de l’entreprise et sa filiale etc….).

Ce sont des enjeux importants pour l’entreprise qui s’internationalise, et pour d’autres structures.

Public : tout cadre ou dirigeant intéressé. Particulièrement ceux en situation de stress
ou d’isolement culturel.

Objectifs :
- accroître ses capacités d’analyse et de compréhension de situations interculturelles et transculturelles, pour rendre le travail plus fluide et permettre la coopération.
- acquérir une attitude et développer des pratiques professionnelles plus adaptées et moins coûteuses en termes d’énergie.
- développer son autorité en situation professionnelle.

Contenu :
- les malentendus, les difficultés, les conflits qui surgissent.
- comprendre d’où ils viennent, les élaborer.
- identifier des attitudes plus performantes et les solutions à mettre en place pour atteindre les résultats souhaités.
- les mettre en place.

Méthode :
C’est un accompagnement approprié, destiné à être approprié par le ou les professionnels et l’organisation. Chaque personne en effet est unique, chaque contexte d’entreprise ou d’organisation également.
Il est mis en place dans un espace-temps adapté, cadre à la fois souple et rigoureux.
Cet accompagnement complète les formations interculturelles classiques en ce qu’il permet de les assimiler.

Télécharger la fiche : Coaching interculturel et transculturel

Introduction :
L’internationalisation des entreprises a mis au premier plan l’impact concret des dimensions linguistiques et culturelles dans l’organisation du travail.
Pour la réussite d’une mobilité de personnes, celle d’une implantation à l’étranger ou d’une fusion, la qualité de la collaboration et de la coopération entre les hommes est primordiale.

Or, notre pratique quotidienne peut ne pas être complètement en cohérence avec nos intentions.
Comment améliorer le travail entre personnes et groupes de langues, de cultures, de métiers différents-?

Un diagnostic permet de faire émerger les questions jugées importantes dans l’organisation à un moment donnée, et les solutions envisagées. Une présentation des résultats de ce diagnostic est faite à tous les participants. Un débat a lieu pour que chacun puisse s’approprier les solutions. Il est suivi de la définition d’un plan d’action pour les mettre en oeuvre. L’intervention concerne le suivi de la mise en place du plan d’action, accompagné de formations spécifiques si besoin.

Public : des participants volontaires de différents statuts, l’implication de la hiérarchie.

Objectifs :
- prendre en compte ce qui ne se dit pas forcément en temps normal, ce qui n’est pas traité, mais qui a un impact sur la performance.
- permettre de penser ensemble et de décider ensemble des solutions, ce qui garantit une
meilleure mise en ouvre des décisions.
- rapprocher les acteurs, ce qui permet d’accroître la confiance.

Contenu :
Selon les cas, les questions à résoudre sont :
- l’intégration des expatriés, des impatriés, le retour d’expatriation.
- les problèmes liés aux différences de langues ou de cultures.

Méthode :
Elle facilite les échanges et la coopération entre acteurs pour identifier les dysfonctionnements et se mettre d’accord sur des solutions. L’organisation nécessite une équipe de pilotage avec laquelle le consultant travaille étroitement. Le travail se fait par le moyen d’entretiens non-directifs ou semi-directifs, et par des réunions.

Télécharger la fiche : Diagnostic et intervention

Formation-développement à l’entretien ou à la conduite de réunion dans un contexte interculturel ou transculturel

Introduction :
Dans le travail, beaucoup de choses se traitent et se négocient dans le cadre d’entretiens ou de réunions.

Dans le travail avec des étrangers, les habitudes et les pratiques acquises dans un contexte national s’avèrent parfois inopérantes. Les attitudes, ce qui est dit dans une langue qu’on ne maîtrise pas toujours, les façons de dire et de faire des différents protagonistes sont potentiellement sources de conflits, de difficultés, de malentendus.

La formation-développement proposée crée les conditions d’un apprentissage par l’expérience et l’analyse de cette expérience, complétés par des apports théoriques.

Public : cadre ou dirigeant intéressé. Petit groupe d’une dizaine de personnes maximum, de langues et de cultures différentes.

Objectifs :
- découvrir les barrières linguistiques, psychologiques, culturelles dans les situations
expérimentées.
- s’entraîner à l’entretien ou à la conduite de réunions avec des étrangers.
- prendre conscience de ses propres habitudes et automatismes, de ce qui est implicite pour soi, de son cadre de référence.
- comprendre le cadre de référence de l’autre. Etre plus pertinent dans ses interactions.

Contenu :
- expérimentation d’entretien ou de réunion, présentation de situations vécues.
- observation, participation et analyse d’entretiens ou de réunions, des rôles et fonctions de l’animateur, du rôle du contexte de travail dans la situation.
- réflexion et apports théoriques.

Méthode :
Elle part du principe que chacun est une personne ressource du fait de son expérience, de ses capacités d’analyse et de ses connaissances. Ce sont les problèmes que se posent les participants qui sont traités. Il est proposé des règles de fonctionnement destinées à favoriser les échanges et l’apprentissage dans la confiance.

Télécharger la fiche Formation-développement

Une Validation des Acquis de l’Expérience obtenue grâce à Catherine de Loeper
(témoignage)

Lorsqu’en septembre 2000 j’ai fait valoir à mon employeur d’alors, l’AFVP (Association Française des Volontaires du Progrès) que je souhaitais prochainement quitter mes fonctions de Responsable au Burundi, Catherine de Loeper m’a accompagné tout au long de ma démarche de réorientation professionnelle qui a duré 10 mois :
- Un premier stage «perspectives » organisé par l’APEC à Strasbourg m’a permis de vérifier la pertinence de mon choix de formation ultérieure et le ciblage de mon diplôme ;
- Catherine de Loeper m’a ensuite aidé à constituer mon dossier et à le présenter auprès de quatre universités (Aix en Provence, Rennes, Montpellier et Grenoble) afin de vérifier comment mes 17 années de travail passées dans le domaine de l’aide au développement pourraient être sanctionnées par une VAP (Validation des Acquis Professionnels) ;
- J’ai finalement été présélectionné par l’Université Pierre Mendès France de Saint Martin d’Hères et, à l’issue d’un entretien oral qui s’est déroulé sans grandes difficultés grâce au coaching de Catherine de Loeper j’ai pu accéder d’un niveau Bac + 1 à Bac + 5 après seulement un an de formation ;
- Cette année de formation, survenue au cours de ma 46ième année, a été d’autant plus bénéfique et agréable qu’elle a été soutenue par un Congé Individuel de Formation pris en charge par Uniformation, à un très bon niveau ;
- L’accompagnement de Catherine de Loeper s’est poursuivi tout au long de mes démarches de préparation et de réalisation de mon année de formation. Elle était même là en septembre 2002 lors de ma soutenance de mémoire.

Fait à Bujumbura le 24 mai 2008

Daniel CURSOUX,
Chef de Projets au CTB au Burundi